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王垒的服装厂已经做了几年了，先开始他主要是为一些大的服装公司做带牌加工，慢慢的现在也是小有规模了。于是从去年起，他就开始琢磨自己进入零售业闯一闯，希望通过销售自有品牌的服装，建立自己的品牌形象，为今后的进一步发展打下基础。他聘请了一位营销经理，负责企业自有产品的销售，主要以在大小型商场建立专柜的形式销售，一年下来，效果很不错。
由于直接做零售，许多广告公司找上门来，承揽广告业务，与广告公司人员交道打多了，王垒逐渐了解了一些广告知识，并认为广告对建立品牌形象有着很重要意义。因此，王垒要求其中的一家广告公司为自己的企业提供一个全面的广告计划，想利用广告促进公司业务的开展。
一周后广告公司送来了一份广告计划，声称如果照此实施，不仅能使王垒的公司建立起良好的品牌形象，提高产品知名度，在促进公司的零售方面，根据他们的评估应当也会相应增加两倍以上的销售额。
尽管王垒有一定的思想准备，但看到这份预算为50万元的广告计划，他还是倒吸了一口冷气。自己厂里每年自有品牌的销售额不过150万,毛利也就三、四十万而已，这份计划显然是他不可以接受的。三天后，广告公司的客户经理带着几位助手一起来到厂里，与王垒进行沟通，调整后的广告计划为35万，那位客户经理强调这已经是目前市场上的最低标准了，低于这个限度将不可能达到王垒所期望的销售及宣传目标了。听了对方的解释，王垒不能再说什么，过高的费用是目前厂里的能力所无法承受的，他说他需要再考虑几天。
第二天，王垒找来营销经理，将广告公司的计划书与相关情况向他交换了一下意见。
营销经理当即提出了反对意见，他说：这份广告计划根本不适合厂里的实情。公司应该在广告方面投入一些资金，但这份计划不切实际。首先计划以电视广告为主，占了预算的三分之二。电视广告是一种费用高昂的广告形式，20万元不会有几次，很难产生明显的效果。第二，计划制作的大量的招贴与吊旗已是目前市场上不被接受的一种宣传方式，多数商场也不允许使用这类东西，做了也是放在仓库里。第三，广告商把计划分散在一年内，几乎没有什么重点时间，这与服装的销售周期不合拍。
听了这翻话，王垒不由的对这位营销经理刮目相看，因为这些问题确实比单纯投入还重要，他的服装厂原来的加工业务占去生产总量的一半，而另一半才是自有产品。即便向计划书里说的会通过广告提高两倍的销售业绩，那么随之而来的，生产量会增加，原有设备肯定会不够，销售业务人员也要相应增加，现在的运输力量也会有问题，如果按两倍的销售量补足这些，至少要先投入三四十万，厂里不可能为增加销售而放弃外加工，一方面那些加工客户都是老客户，加工尽管利润低些，但资金周转快；而在商场零售占压资金巨大，回款也慢，如果一味投入这么大的一个资金量，王垒至少是不敢的。 王垒让营销经理也搞出一个计划，想看看他的意见。
营销经理的计划书也是三天后拿来的。他计划将公司的专柜全部重新装修，另外改进产品的包装，预算是30万元左右。并希望将计划交给一些他认识的广告商做，说那样会省一些费用。
王垒感到营销经理的这份计划做得过于粗糙，同时费用也高达30万。因此他表示也需要再考虑一下。
在又一次广告公司的询问中，王垒将营销经理的观点告诉了他们，第二天，广告公司的那位客户经理又来到了王垒的办公室，表示了两点意见：第一，以前的广告计划是专为促销而做，他们可以根据王垒厂里的实际情况重新进行调整。第二，广告公司希望与王垒长期合作，所以可以适当地降低收费标准。同时表明自己是专业的的广告公司，有很强的综合实力，并暗示王垒的营销经理与自己认识的人合作，有假公济私的嫌疑。
广告公司的人走后，王垒陷入了深深的思考中，他真的没有想到广告会如此复杂，涉及了那么多的问题，他到底该怎么办呢？是放弃打广告？还是与这家公司合作？或者彩营销经理的方案？
王垒现在的问题首先是没有明确的意识到，广告是与其他业务紧密相联的营销行为，是公司经营战略的重要组成部分，只有建立在这种意识基础上的广告才会发挥其所希望的作用。
因此，王垒应当拒绝这家广告公司的合作建议，放弃他们提供的广告计划，因为这家广告公司一方面专业素质令人怀疑，另一方面由于对营销经理有一定成见，不利于今后开展工作。公司的广告活动必须要得到营销经理的认同和支持。对于营销经理的计划，王垒也不能采纳，因为"粗糙"的计划是没有实际价值的，并不利于厂里的长期发展与期望。至于对营销经理的人品，王垒大可不必放在心上，商业运作要的就是些本职式作能够出色，同时具有现代营销观念和人员，工作外的任何合作只要不影响他的业务活动就不应该成为问题，当然，王垒在真正想重用一个人之前，必须利用一些机会考察他的人品，但必须慎重。
广告问题说到底只是王垒经营中的一个表面问题，它说明王垒的服装厂虽然已经有了未来的发展方向（就是用自有品牌进行市场营销），但这个发展战略并没有进行明确和有效地规划，处于一个自发的状态，这是许多小型企业常见的情形。
王垒现在的当务之急是制定公司的发展计划，调查分析企业面临的市场环境与现有资源，拟订切实可行的发展计划，即不急功近利，也不坐失良机。发展计划应当解决公司三五年的规划，包括市场的明确与开发、业务类型的整合、必须的固定投资以及资金的筹措，也包括人才的引进与培训。这个工作可以请外面的专业公司或者顾问参与，以弥补王垒以及公司内部知识、能力的不足。
